Mostanában minden a járványról és más, komolyabbnál komolyabb témáról szólt az életünkben és itt a blogon egyaránt. Itt az ideje, hogy egy picit könnyedebb témával, a gazdaság pszichológiai dimenzióival is foglalkozzunk újra, pláne ezért, mert sokszor ezek a „puha” tényezők keményebbet ütnek a tőzsdei cégek profitabilitásán, mint bármelyik „kemény" pénzügyi döntés. Lássunk pár példát az elmúlt évtizedekből!

Kezdjük az 1902-ben alapított amerikai kereskedőlánc, a J.C. Penney történetével, és azon belül is Ron Johnson bukásával. Johnson 2012-ben új árazási politikát vezetett be, eltörölte az addigi gyakorlatnak számító különleges heti akciókat, a különféle kedvezményre jogosító kuponokat, és a „felárazom, hogy utána látványosan leárazhassam” jellegű évtizedes kereskedői gyakorlatokat.

Őszinte és fair árazás – ez az, amit Johnson szeretett volna. Hogy a vevőknek ne kelljen állandóan az árakat figyelniük, hanem tudják, hogy a J. C. Penney-ben stabil, tisztességes árakon érhetnek el mindent. (És persze a cég sem járt volna rosszul: alacsonyabb tranzakciós költségek a kevesebb átárazás miatt, jobban tervezhető készletállomány és pénzügyi eredmény – szóltak a belső koncepciók).

Hát nem szép gondolat? 

Egy baj volt csak. Az, hogy a vevők gyűlölték az új árazási politikát, az áruházlánc forgalma pedig hónapok alatt dollárszázmilliókkal esett vissza.

Johnson bő egy éven belül már nem volt a cég CEO-ja, példája pedig azóta is a tankönyvekben szerepel: mivel a vásárlók alapvetően nem tudják megítélni az egyes termékek valós, abszolút értékét, így azt sem tudják eldönteni, hogy egy ár fairnek számít-e vagy sem. A vevők külső jelekre várnak, hogy eldönthessék, hogy relatíve jól járnak-e. Az elmúlt évtizedekben a kereskedőláncok pedig úgy kondicionálták őket, hogy az egyik ilyen legfontosabb jel, amit keresnek, az, ha valami akciós.

Banális marketing trükknek tűnik, mégis egy cég számára dollármilliókba fájhat, ha nem fogadja el: a vevők a legtöbbször nem fair árakat, hanem jó deal-eket akarnak. Néha úgy viselkednek, mintha szeretnék, hogy manipulálják őket.  

Aztán néha meg úgy, mint akik nagyon utálják, ha tisztességtelen bánásmódban van részük.

Saját kárán tanulta ezt meg Douglas Ivester, aki a '90-es évek végén alig több mint két évig volt a Coca-Cola vezetője. Ivester bukásához számos tényező vezetett, de kétségtelenül nem tett jót karrierjének, amikor kitalálta, hogy nyári forró napokon a kólaautomatákban árulhatnák drágábban, az alapárhoz képest felárral is üdítőiket. A kóla-vezér nagy nyilvánosság előtt beszélt az ötletéről, arról, hogy mindez „fair megoldás”, és hogy ez csupán a „kereslet-kínálat törvényeinek gyakorlati implementálása”.

Ami sok, az sok – gondolták mégis a vásárlók, negatív visszajelzések ezreit öntve a cégre, és persze a Pepsi sem volt rest, azonnal a fogyasztók kihasználásának titulálva a tervezett lépést.

Ivester feltételezhetően nem követte volna el ezt a PR-bakit, ha olvassa a viselkedési közgazdaságtan egyik leghíresebb kísérletét, melyben a résztvevőket arról kérdezték, mennyire tartanák fair-nek, ha egy nagy hóvihar másnapján a hólapátokat áruló bolt az addigi 15 dolláros árát 20 dollárra emelné. Nos, a felmérésben a válaszadók 82%-a úgy látta, hogy mindez nem lenne tisztességes, nem lenne fair viselkedés a bolt részéről (halottak-napi virágárusok, szevasztok!).

A lecke pedig azóta is érvényes: egy cégnek néha kritikus, hogy fogyasztói felé fenntartsa a fairség látszatát, még akkor is, ha valóban lennének okai bizonyos üzleti lépésekre (végül is egy kólaautomatát tényleg drágább hűteni a kánikulában, nem?). Néha nem zavarja a vásárlókat, ha a kereslet-kínálat viszonyai tükröződnek az árakban (elég kevesen reklamálnak azért, mert nyáron drágábbak a repjegyek és a balatoni szállásbérleti díjak, mint télen), néha viszont éktelen haragjukat zúdítják azokra, akiknél nem fair viselkedést vélnek felfedezni.

Ennyi kudarc után jöjjön egy happy end-del végződő történet a végére, egy eset, ahol a fogyasztói lélek kiszámíthatatlan rejtelmeit megértő vállalatok végül is a maguk javára tudták fordítani a kezdeti baklövést. Dan Ariely idézi fel cikkében és remek könyvében a II. világháború utáni Amerika konyhai világát, a háztartások életét megkönnyíteni hivatott innovációkat, köztük azoknak a tortaporoknak az esetét, melyekkel az egyszerű összekeverésen kívül semmi dolga nem volt a háziasszonyoknak. Elvileg segítette a munkájukat, időt spórolt meg nekik, a célközönség mégsem csapott le az újdonságra. 

Időbe telt, mire a cégek megértették: termékeik sikertelenségének oka, hogy teljesen kiveszi a rendszerből a háziasszonyok hozzáadott értékét, az örömöt, amit az okoz, hogy családjuknak saját munkájukkal kedveskednek. És hogy mi volt a megoldás?

Egy tojás.

Miután a tortaporok receptjét úgy módosították, hogy a keverékhez egy tojást is hozzá kellett adni addicionálisan (teljesen önerőből, ki látott már ilyet!!!), a termékek iránti kereslet látványosan megélénkült. A tortát készítők már úgy érezhették, hogy részben az ő aktív munkájuk is hozzájárult a végeredményhez, így ismét büszkén tálalhatták az ételt a vasárnapi ebédhez.

Amin dolgozol, amibe belerakod magad, azt értékesebbnek gondolod – tanulták meg egy életre a marketingesek, aki pedig állt már büszke, elégedett fejjel a saját maga által összeszerelt könyvespolc előtt – még ha egy picit csálén is áll az egyik ajtó –, annak nem kell magyaráznom, hogy miért nevezik a fenti jelenséget IKEA-hatásnak. 

És hogy mi a tanulság a három történetből?

Hát talán csak annyi, hogy az élet tényleg bonyolult. A (vásárlói) lélek pedig valóban kifürkészhetetlen.

Ha nem hiszitek, kérdezzetek meg pár cégvezetőt.